“Monitorare o non monitorare? Questo è il problema”

di Valentina Di Mauro e Graziella Pisano
curato da Francesco Mancini

Le persone perseguono svariati obiettivi. In un’intervista, cerchiamo di impressionare l’intervistatore. Studiamo prima di un esame con l’obiettivo di capire e ricordare i materiali di studio. Laviamo le mani per renderle pulite. Ma come facciamo a sapere quando fermarci? Il lavoro di Liberman, N. & Dar, R. (2009) affronta questo interrogativo dal punto di vista del modello della riduzione della discrepanza tra lo stato attuale ed il raggiungimento di un obiettivo; evidenziando le difficoltà nel monitorare i progressi verso gli obiettivi e discutendo i loro antecedenti e le conseguenze.

Quali sono le componenti di base del processo di riduzione della discrepanza tra lo stato attuale ed il raggiungimento di uno scopo?

Nella teoria del campo di Lewin (1951), gli obiettivi sono visti come “quasi-necessità”. Come una necessità (ad esempio, la fame), un obiettivo comporta una discrepanza tra uno stato attuale e uno stato desiderato, una discrepanza che crea tensione che la persona cerca di ridurre raggiungendo l’obiettivo. Questa tensione è “la motivazione”. I modelli cibernetici chiariscono il processo di rilevamento e riduzione della discrepanza: Miller, Galanter e Pribram (1960) descrivono le azioni dirette all’obiettivo in termini di un sistema Test-Operate-Test-Exit (TOTE), in cui lo stato attuale viene confrontato con uno stato da raggiungere, l’uscita dal ciclo avviene se non viene rilevata alcuna discrepanza tra i due stati mentre se si rileva una discrepanza si opera per ridurla, dopodichè la fase di test viene ripetuta. Carver e Scheier (1999) hanno aggiunto al modello TOTE un feedback al ciclo di meta-monitoraggio, che rileva il tasso di riduzione della discrepanza, lo confronta con un valore di riferimento e segnala la necessità di accelerare o di rallentare un’operazione, a seconda del risultato del confronto; in questo modello, il ciclo di meta-monitoraggio produce l’emozione. Un tasso accettabile di riduzione della discrepanza favorisce un’emozione positiva, mentre un tasso inaccettabilmente basso produce emozioni negative (vedi anche Hsee&Abelson, 1991; Hsee,Abelson&Salovey, 1991; Hsee, Salovey, e Abelson, 1994). Ciò significa che le persone si sentono bene non solo quando raggiungono un obiettivo (cioè eliminano la discrepanza), ma anche quando credono di star facendo buoni progressi in quella direzione. Powers (1973) e Carver e Scheier (1990; 1999) hanno introdotto il concetto di gerarchie di obiettivi, secondo il quale ciascun obiettivo è subordinato ad un obiettivo di livello superiore, che risponde alla domanda circa il motivo per cui l’obiettivo focale viene perseguito, ed è sovraordinato ad un obiettivo di livello più basso, che risponde alla domanda relativa a come l’obiettivo focale è da perseguire (vedi anche Vallacher&Wegner, 1987). Al livello più basso della gerarchia ci sono azioni fisiche automatiche che non possono essere ulteriormente ridotte (ad esempio, prendere una penna, scendere le scale). Al livello più alto della gerarchia ci sono i bisogni fondamentali, da cui non possono derivarne altri. Nel sistema gerarchico degli obiettivi, una volta che un obiettivo è compiuto e il sistema riduce la discrepanza con l’obiettivo in questione, si sposta immediatamente ad un obiettivo sovraordinato, e, di conseguenza, tenta di ridurre la discrepanza dal nuovo obiettivo. In questo senso, il raggiungimento di un obiettivo equivale a fare progressi verso un obiettivo sovraordinato.

Quali sono le conseguenze motivazionali, emotive e cognitive dell’allentamento vs l’incremento del monitoraggio?

La teoria di definizione degli obiettivi (Locke e Latham 1990; 2002) sostiene che la fissazione di obiettivi difficili specifici (ad esempio, scrivere 20 pagine del libro ogni giorno) è più motivante (vale a dire, produce migliori prestazioni, maggiore persistenza, la mobilitazione di uno sforzo maggiore) rispetto a invitare qualcuno a fare del proprio meglio. Come già accennato, Carver e Scheier (1999) hanno proposto che durante il perseguimento di un obiettivo, le emozioni derivano dal valutare i progressi come sufficienti o insufficienti, ciò implica che un monitoraggio più serrato sarebbe accompagnato da emozioni più intense, sia positive che negative.

Che tipo di difficoltà si possono incontrare nel processo di monitoraggio?

Liberman, N. & Dar, R. (2009) propongono che quando le persone incontrano difficoltà nel monitoraggio, agiscono in uno dei seguenti modi: allentare il monitoraggio oppure incrementare i tentativi di monitoraggio. Ci sono diverse ragioni per cui il monitoraggio della riduzione della discrepanza tra lo stato attuale e l’obiettivo può risultare difficile; innanzitutto, stati finali vaghi possono rendere difficile registrare il raggiungimento dell’obiettivo nonché calcolare la differenza dallo stato attuale. Ad esempio, gli obiettivi di “divenire famoso” o “essere una persona premurosa” forniscono solo una vaga idea di uno stato finale che andrebbe a qualificarsi come raggiungimento dell’obiettivo. Una seconda possibile fonte di difficoltà del monitoraggio è che spesso è difficile valutare i progressi. Ad esempio, se qualcuno viene intervistato con l’obiettivo di essere ammesso a un corso di laurea, potrebbe essere difficile ottenere un chiaro senso di quanto bene si sta facendo nel colmare il divario dello stato finale (relativamente chiaro). Una terza fonte di difficoltà nel monitoraggio può presentarsi quando la contingenza tra i propri sforzi e i progressi non è chiara. Per esempio, quando in competizione per un posto di lavoro, un candidato può ricevere un feedback positivo lungo il percorso, ma è incerto rispetto a quale propria azione ha rafforzato la propria posizione. Le situazioni possono includere diverse combinazioni di queste difficoltà. Le difficoltà di monitoraggio possono sorgere anche quando le persone si regolano verso obiettivi quali stati e sentimenti interni, come l’essere innamorati. Anche gli obiettivi di evitamento tendono ad avere uno stato finale non chiaramente specificato, alcuni di essi possono permettere un feedback sui progressi se si misura il progresso dal punto di partenza, che è lo stato che si cerca di evitare (Brendl&Higgins, 1996); per esempio, quando si segue da lontano un incendio, si può controllare la distanza dal fuoco. A volte, tuttavia, si può cercare di evitare uno stato che non si è ancora verificato (per esempio, le epidemie a livello mondiale), in cui il feedback sullo stato di avanzamento può diventare piuttosto difficile da ottenere, in quanto né il punto di partenza e né il punto finale sono chiari (ad esempio, non è chiaro quanto siamo lontani da un’epidemia, né quanto siamo vicini alla “zona di sicurezza”). Inoltre, gli obiettivi che non hanno un tempo specifico di attuazione possono generare maggiori difficoltà nel monitorare i progressi rispetto ad obiettivi simili che presentano una scadenza.

Quali sono le strategie che le persone possono utilizzare nel tentativo di aumentare il monitoraggio di fronte alle difficoltà e le conseguenze dell’applicazione di tali strategie?

“Rappresentanti” dei progressi. Quando uno scopo è difficile da monitorare, le persone possono trovare dei “rappresentanti” che potrebbero essere più semplici da regolare; ad esempio una persona che sta cercando di comprendere materiale di studio ed ha difficoltà nell’affidarsi ad un vago senso di comprensione può provare a ricorrere alla conta delle pagine o ripetere mentalmente le frasi. Usare spesso tale strategia comporta un costo in quanto essi non corrispondono a cose reali, contare le pagine non equivale a comprendere il materiale, infatti, se un individuo si concentra sul monitorare quante pagine ha letto piuttosto che monitorare la propria comprensione, potrebbe giungere ad una più scarsa comprensione del materiale. Inoltre, il processo di sostituzione dello scopo, se usato ripetutamente può portare via via lontano dallo scopo originario.

Aumentare la frequenza di controllo dei progressi. Aumentare la frequenza delle strategie di monitoraggio può comportare svariati costi, nel caso in cui l’obiettivo sia l’evitamento, aumentare il monitoraggio probabilmente incrementerà l’ansia; ad esempio, controllare ripetutamente se si ha il cancro potrebbe aumentare l’ansia malgrado ripetute evidenze negative in merito, sulla base dell’aumento dell’attenzione e dell’accesso a tale possibilità. Un attento monitoraggio è controproducente specialmente quando gli scopi sono sentimenti e stati interni, infatti quando questi sentimenti e stati interni sono desiderabili i tentativi di aumentare il monitoraggio è probabile che li facciano svanire. Mentre, quando lo scopo consiste nell’ evitare sentimenti o stati negativi, come pensieri angoscianti o sensazioni sgradevoli, aumentare il monitoraggio è probabile che faciliti esattamente i pensieri e sensazioni che si sta cercando di evitare (Wegner, 1994).

Fonti di informazione alternative sul processo. Quando dal monitoraggio non deriva un feedback sufficiente sul processo, si può tentare di riceverlo da altre fonti, si può cercare l’opinione di esperti o di amici, fare affidamento al paragone sociale o ad altre fonti di informazione; ad esempio, uno studente che non sa se sta facendo sufficienti progressi nello studio dell’esame può chiedere ad altri studenti o al proprio insegnante. Se questa strategia si rivela utile o meno dipende dalla qualità e dalla rilevanza delle informazioni ottenute in questo modo, i compagni usati per il confronto sociale potrebbero avere standard di confronto più o meno alti e potrebbero fornire informazioni più o meno corrette.

Aumento vs diminuzione del monitoraggio: quali variabili modulano la scelta?

Importanza dello scopo. Ovviamente è più difficile allentare il monitoraggio di scopi più importanti rispetto a quello relativo a scopi meno importanti.

Scopi di prevenzione ed evitamento. È generalmente più difficile allentare il monitoraggio di scopi di evitamento e prevenzione rispetto a quelli di promozione ed avvicinamento. Gli scopi di prevenzione obbligano il perseguimento di tutti i possibili mezzi (es. tutte le porte devono essere sicure per essere al sicuro), laddove gli scopi di promozione presentano mezzi interscambiabili ognuno dei quali può bastare al raggiungimento dello scopo (es. ogni modo di guadagnare tanti soldi è sufficiente a renderti ricco). Il bisogno di perseguire tutti i mezzi probabilmente necessita di un monitoraggio più serrato se paragonato alla situazione in cui ogni mezzo è sufficiente.

Ansia. L’ansia è strettamente associata con l’aumento del monitoraggio; infatti il principale ruolo evoluzionistico dell’ansia può consistere nell’aumentare la vigilanza ed il monitoraggio. In caso di difficoltà di monitoraggio l’ansia dovrebbe pertanto essere associata all’aumento piuttosto che alla diminuzione del monitoraggio.

Responsabilità per le prestazioni. Qualche volta, le persone devono rendere conto delle proprie azioni ad altre persone, spesso a persone di maggiore autorità. Responsabilità e monitoraggio esterno potrebbero rendere meno probabile un allentamento del monitoraggio. Un lavoratore che è stato strettamente supervisionato dal proprio capo, quando quest’ultimo ha difficoltà a monitorare potrebbe essere meno propenso ad allentare il monitoraggio rispetto ad un lavoratore che non è stato strettamente supervisionato.

Intolleranza dell’incertezza e bisogno di chiusura. L’intolleranza per l’incertezza è definita come la tendenza ad avere reazioni comportamentali, cognitive ed emotive negative a situazioni ed eventi incerti. Correlata ad essa c’è il bisogno di chiusura, che è la tendenza a cercare risposte definite. Le persone con un alto bisogno di chiusura, rispetto a quelle con un più basso bisogno di chiusura preferiscono raggiungere una rapida decisione e mantenerla più a lungo a dispetto di prove che la disconfermino. Ci si aspetta che le persone che sono intolleranti all’ambiguità e che hanno un alto bisogno di chiusura siano meno tolleranti nelle situazioni in cui il feedback relativo ai propri progressi è ambiguo per cui pare meno probabile che essi allentino il monitoraggio di fronte a difficoltà dello stesso.

Percezione e bisogno di controllo personale. La difficoltà nel monitorare i progressi in direzione di uno scopo può indurre un senso di mancanza di controllo, in tal caso l’allentamento del monitoraggio potrebbe essere visto come l’accettazione della perdita di controllo. Quindi, un alto bisogno di controllo personale e un basso controllo personale percepito potrebbero essere associati al tentativo di aumentare il monitoraggio (piuttosto che allentarlo) quando esso è difficoltoso.

Interrelazioni tra i moderatori. Questi vari moderatori sono strettamente correlati gli uni agli altri e tutte queste variabili sono legate all’ansia.

Bibliografia

  • Brendl, M. C., & Higgins, E. T. (1996). Principles of judging valence: What makes eventspositive or negative? In M. Zanna (Ed.) Advances in Experimental Social Psychology(pp. 95-160). San Diego, CA: Academic Press.
  • Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1990). Principels of self regulation: Action and emotion. InE. T. Higgins & R. M. Sorrentino (Eds.) Handbook of Motivation and Cognition:Foundations of social behavior (Vol. 2, pp. 3-52). New York: Guilford.
  • Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1999). Themes and issues in the self regulation of behavior.In R. S. Wyer (Ed.). Perspectives on behavioral self regulation. Lawrence ErlbaumAssociates, Mahwah, NJ. (pp. 1-106).
  • Hsee, C. K., & Abelson, R. P. (1994). The quasi-acceleration relation: Satisfaction as afunction of he change of velocity of outcome over time. Journal of ExperimentalSocial Psychology, 30, 96-111.
  • Hsee, C. K., Abelson, R. P., & Salovey, P. (1991). The relative weighting of position andvelocity in satisfaction. Psychological Science, 2, 263-266.
  • Hsee, C. K., & Abelson, R. P. (1991). Velocity relation: Satisfaction as a function of the firstderivative of outcome over time. Journal of Personality and Social Psychology, 60,341-347.
  • Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper.
  • Liberman, N., Förster, J., & Higgins, E. T. (2007). Accessibility and completed vs.interrupted priming: The role of post-fulfillment inhibition. Journal of ExperimentalSocial Psychology. 43, 258-264.
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal settingand task motivation. American Psychologist, 57, 705-717.
  • Miller, G.A., Galanter, E., & Pribram, K.H. (1960). Plans and the Structure of Behavior.New York: Holt, Rinehart & Winston.
  • Powers, W, T. (1973). Behavior: The control of perception. Chicago: Aldine.
  • Shapiro, D. (1965). Neurotic Styles. New York: Basic Books.
  • Vallacher, R. R., & Wegner, D. M. (1987). What do people think they’re doing? Actionidentification and human behavior. Psychological Review, 94, 3-15.
  • Wegner, D. M. (1994). Ironic processes of mental control. Psychological Review, 101, 34-52.
  • Wegner, D. M., Schneider, D. J., Carter, S., & White, L. (1987). Paradoxical effects ofthought suppression. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 5-13.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.